拓博足球怎么樣（最大民營場館運營商百靈鳥大起大落后是否走出困局，未來何去何從）

　　包總-公司介紹~1.mp372:41來自體育欣聲

　　

　　百靈鳥品牌

　　

　　鷹和鷹品牌

　　嘉賓介紹：

　　包世宏：泉眼體育運營副總裁

　　公司介紹：

　　泉眼體育：深圳市泉眼體育產業投資集團注冊資本10億，位于中國經濟特區深圳市高新技術產業園區，是一家致力于 “互聯網＋體育” 領域的創新互聯網企業。集團旨在以自營及共享經濟思維創新發展體育產業鏈。

　　泉眼體育，大家并不熟悉，但其旗下品牌的“百靈鳥”和“鷹和鷹”卻有著廣泛的知名度。成立時間并不長的泉眼體育致力于構建一個集場館管理、專業培訓、賽事和個人運動健康管理等多個功能于一身的智能體育運動生態系統。

　　作為全國最具實力和規模的體育產業投資集團。圍繞體育互聯網、場館經營、體育制造、體育教育文化、運動健康等領域進行產業布局。旗下擁有子公司泉眼科技公司、泉眼場館運營公司、泉眼體育制造公司、泉眼體育學院、泉眼運動健康公司等業務主體企業。

　　

　　百靈鳥品牌

　　訪談背景：

　　泉眼體育，國內最大的民營體育場館運營商，最高峰時全國擁有超過600家場館，員工將近2000人。但隨著體育熱潮的退去，泉眼體育近一年不斷傳出場館退租和工資拖欠的負面新聞。本期節目專訪泉眼體育運營副總裁，給大家介紹一下泉眼體育的現狀、出現的問題。

　　訪談內容

　　一、嘉賓介紹

　　欣聲：體育欣聲的聽眾朋友，大家好，我是周欣。今天很高興我們邀請到了泉眼體育，也就是“百靈鳥”以及“鷹和鷹”兩個品牌的運營副總裁，包世宏包總一起來聊一下關于百靈鳥的發展、碰到的一些問題，包括我們在場館運營方面也進行一些探討。好，歡迎包總。

　　包總：體育欣聲的聽眾大家好，感謝周總的邀請。

　　欣聲：要說泉眼體育可能有些人不是很清楚，但是要說百靈鳥這個品牌大家應該是非常了解的。包括我們索福德之前一直在說，我們是全國體育圈里頭足球細分領域里足球場館規模最大的，我們的場館數量是全國最多的。但自從百靈鳥進來這個行業以后，我們就再也不敢說自己是最大的了。因為百靈鳥的場館數量，在2014、2015、2016這幾年擴張得確實太快了，超過我們是非常多了，已經不能說按超過幾片來說了，應該是超多少倍來說。但是這個品牌確實這兩年給人留下的印象就是負面的新聞又比較多，出現了一些不好的新聞，正好包總來了，也大家介紹一下百靈鳥這兩年為什么前期擴張那么快，后面又出現了一些問題。

　　二、百靈鳥發展出現的問題

　　包總：這個其實取決于我們最初的對這個行業的判斷，因為最初我們在做這個規劃的時候，認為這個行業是高度分散的，缺乏一些連鎖的品牌，整個服務體驗、用戶體驗都是比較差一點的，這個也是事實。所以基于這個因素，我們可能在一線城市和二線靠前城市去做高速擴張，爭取做到區域壟斷。在爭取到這個地位之后是干什么呢？去做用戶服務的體驗提升。事實上我們在擴張的初期和中期，對用戶體驗非常重視，包括對軟件硬件服務內容，簡單到比如衛生間，很多場館是根本就不在乎衛生間有沒有或是否干凈舒服的，而我們對這方面是非常重視的，當然這只是提一個細節。所以說我們可能前期還是速度快了一點。這是第一方面。

　　第二個是對跨品類經營難度可能低估了，因為最初我們的經營是足、籃、網、羽四大球為主。但事實上應該說低估了部分品類的經營難度。像足球這個品類當然也是周總所在的索福德也是我們的前輩從事的品類。實際上南方北方差異比較大，像我們認為比較好的市場，成都、武漢、南京和東部的市場差異也比較大。這就是地區差異了。我們且不論品類差異了。再比如像室內室外場的差異，也是區別巨大的。這個跨品類經營是一個難度。

　　第二個就是在管理維度上，雖然我們很早就啟用了數據化管理，包括我們說的智能場館，但是在實施過程中，難度還是大于我們的想象的，這就是管理難度。

　　第三塊也是和行業的發展有一定關系，部分品類在部分區域，在價格上受到一些政府的管控，在和當地的企業合作中，一些產業政策的因素等多方面因素影響。

　　前期的一個發展基本情況就是這樣。

　　欣聲：剛才包總說到了，百靈鳥一直是以場館為切入，做了非常多的場館。而且百靈鳥據我了解為了擴張的速度，很多的場館不是一手的資源，不是從業主、土地方，甚至不是從一手的經營者手里拿到的場館。所以在這一塊，成本應該是支出的會比較多一點，對吧？

　　包總：這個取決于發展階段。因為最初我們追求的是速度，因為我們打法是互聯網打法，要通過速度來贏得空間，再通過調整空間去提升質量。所以是最初我們選擇，并非大家認為的錢多、人傻、速來。因為對每個館我們會有我們自己的評估，也會我們自己的調研。當然了市面上可能大家說某個館價格高了，最初我們理性的認為這個錢是我們的溢價，并非傻乎乎的給出去的，是一個戰略選擇的問題。

　　欣聲：也就是說從自己的財務模型上算是可以實現盈利？

　　包總：最初我們會認為部分館我們是能容忍它的虧損，因為它是一個階段性虧損。我們經常在看財務模型里面，這個館在第一年養館期有30%虧損是非常正常的事，第二年應該會回到平衡，第三年會掙錢。這是我們的一個模型，事實上這些館中間也達到這個數據了。但是不幸的是回到周總講的問題，這些場館有些本身經營年限不是很穩定，加上某些業主缺契約精神，比如看到你場館做的生意不錯了，可能自己又想去經營了。而且我們本身又是二房東、三房東，這里面也經歷了一些契約精神的大考，也算是測試這個行業的契約精神。

　　

　　線下場館

　　欣聲：其實確實場館運營確實是一個重資產的產業，不光咱們百靈鳥，就說我們索福德在最多的時候全國也只有24個直營的中心，而這24個中心對我們來說資產確實也是挺重的。從我們的數據來看，整個場館運營的回收周期會比較長。通常像我們的一個足球場回收周期會是在4年，甚至4.5年，快的話可能3.5年，這是我們傳統的足球場。我記得有一次我們去參加一個體育的研討會，體育圈內的一個知名人士，我就不說誰了，作為主持人，他就提問說“你們去投體育的場館，這是一種違背商業規律的一個重資產的行為，你怎么來看這個事？”當然其實我們是不認為做場館是不能盈利的，首先肯定不是違背商業規律的一個投資行為。我們有比較清晰的財務模型能夠測算它的回報率，其實如果是做長期持有還是能夠去盈利的。也想聽聽包總的想法，百靈鳥前期以場館來介入，當然我覺得出發點是希望能夠迅速的去壟斷這個行業，達到一個龍頭這樣的地位。但如果說一旦達到了這個地位以后，它的盈利確實又是比較低利潤的。原來規劃中如果實現了這樣的步驟以后，你們后面盈利的方向會是從什么樣的渠道來獲得？

　　包總：其實我們現在看百靈鳥整個財務數據，當然也不方便給大家看具體的財務數據?？次覀冏陨淼呢攧諗祿砜?，其實百靈鳥目前在經營的館中90%是盈利的，再往前推半年，70%的館是盈利的，這是只看單館。為什么前期我們的壓力那么大的原因，可能是和我們本身成本結構有關系。場館經營的直接成本可能只占我們1/3，我們可能還有也比較大支出是在聯網公司特性上的這個支出。因為我們在整個的線上研發、產品這一塊做的比較多。當然大家可能從我們APP能看到，前期框架已經搭起來了，知識缺乏一些后期運營而已。這個是線上這一塊，第二個是管理成本，因為我們當時是按照3000個館規模來搭的管理團隊，所以這個管理成本發現在500個館、300個館的時候會很沉重。這是一個階段性的問題，這是一個成本結構導致的階段性虧損。

　　欣聲：也就是說如果說是單純的場館運營做得慎重一點的話，整個財務的收支狀況應該還是可以接受的。

　　包總：從單純的場館的財務數據的模型來看的話，單館盈利我們一直認為，而且從目前實踐來看，不是一個很難的事情。這個也取決于我們這些年踩過的坑之后的鍛煉出來的運營能力。但如果加上比較高的管理成本，比如一個單館20%的毛利水平去承擔50%的管理成本，那是很困難的一件事情。

　　欣聲：管理成本為什么這么高呢？

　　包總：前面講的，還是取決于我們之前的發展還是按照一個年度流水50億、60億的體量來配置的團隊。

　　欣聲：所以你們先按照大體量的預期規模配置了這樣的管理的團隊？

　　包總：我們定位應該會在比較短的時間之內完成2000到3000個館的一個拓展進度，這個時候可能我們管理成本就是一個比較正常的管理成本。在沒完成這個進度之前，管理成本確實是高，這也是一個選擇性的問題。

　　其實再補充一點，就場館單館盈利本身而言，為什么說一大部分館我們經營之后，會比之前有大幅提升？這個還是取決于這個館原先的定位，它自身的經營能力。如果說本身這個館缺乏一定經營能力，可能在我們有經營能力之后，大幅提升是很正常的。第二個，也有部分館是在我們經營之后和原場館持平甚至略低，我們分析過原因，它是原場館的資源能力。因為這個行業它除了經營能力之后，還有資源能力。

　　欣聲：資源很重要。

　　包總：對，比如說某些館可能會有政府補貼，我們在賬面看可能多了20萬營收，但實際營收可能未必有那么多，其中原因可能大家自己能想出來。對我們來說，職業經理人肯定沒有原老板的一些社會關系好，所以實際營收也許沒那么高，但這個因素基數比較低，可以忽略不計，大部分館是可以實現比較大幅度的增長。

　　欣聲：其實剛才包總說到百靈鳥做互聯網，鷹和鷹的這個APP。我去過咱們泉眼科技的深圳總部，還有上海總部，確實挺嚇人的，深圳那邊大概有100多線上的開發團隊，在上海這邊還有個小100人，知道這些互聯網開發的技術人員，它的人力成本是非常高的，所以當時這筆成本我粗算一下都挺嚇人的。這塊能不能講一講，當時咱們是怎么來考慮的，現在還在延續這個嗎？

　　包總：其實200人的開發團隊放在互聯網公司，可能算是一個小團隊，因為這也是看到整個體育市場的容量，實際上在中國整個日常一個月有2到3次鍛煉的人，差不多有5億多人次，我們認為這個人數其實很龐大，而這個行業是缺乏一個體育類的APP的。所以這是我們看到市場前景，我們嘗試過訂場，嘗試過體育商城、體育社交、直播，包括一些約球、約賽這種社交形式，我們在APP上線之后也嘗試過很多種我們常見的玩法，甚至包括拼多多的拼貨模式，這個我們也嘗試著去做。所以這個團隊主要是為2000萬用戶來搭建的這樣一團隊，這是一個最初的出發點。

　　欣聲：當時我記得好像咱們鷹和鷹提出過一個口號，線下成為你們一個導流的渠道，最終是在線上實現一些盈利的一種轉化能力。其實我們也做過這樣的一些事情，當時確實互聯網加的這個概念非常非常的火，我們也大概有十幾個人的研發團隊，當然這個規模說很小。但是這樣的一個技術研發團隊，其實是給我們自己做了很多的東西，剛才說到的視頻直播系統，有我們自己的定場的軟件、APP，包括賽事的管理的APP。想法可能都是一樣的，基于自己有這么多客戶而去做這個事兒。包括在2015、2016年的時候，因為我們也有自己的場館，所以有很多的做線上互聯網的做APP這些企業，各種各樣的APP，有賽事管理的、有社群的、有約球的、有定場的，各種各樣的都來找過我們合作，實際上我們當時也都采用了一種拒絕的態度，最后包括百靈鳥做的這個APP，包括我們索福德做的這個，包括那些找我們來合作的，到現在真的是沒有看到一家成功的。百靈鳥內部你們在探討這個問題的時候，有沒有下過一個定論？這個東西它未來的發展還有潛力嗎？你們的定位它現在還會是成為你們的一個發展方向嗎？

　　包總：應該說體育互聯網化趨勢應該不會變，當然從線下往線上導流是爭議比較多的，因為我們知道最大流量在線上，雖然線上流量越來越貴。因為本身我是做互聯網出身的，我認為我們產品的定位沒有問題，但是運營上是出了一些方向性的選擇問題。我們產品開發功能非常強大，功能非常全，包括我們和動網去比，和聚動力去比，和這個行業里面的訂場軟件算做得不錯的去比較。因為其實百靈鳥也從這上來開始的，最早是同行，也是相互比較熟悉的，整個研發團隊大家都比較熟悉。后來百靈鳥從工具化軟件去往這個平臺軟件去轉，也因為從工具化往平臺劃轉的過程中，出現了大量的人員增加，也在開發功能。當時我們同時并線在開發3到4個功能，一般就是互聯公司可能小團隊會排優先級，排開發計劃。比如這個月我完成什么功能，下個月開發什么新功能，而我們同時在并線做3到4個功能，所以說導致人在短期比較多一點，這是第一個。第二塊雖然是趨勢，但是這個路確實比較漫長，因為做軟件容易，開發容易，運營是很困難的，需要周期，需要用戶積累數據，也就這是我們從線下往線上導流，只是我們其中一個途徑，并非說拿館只是為了說把用戶倒到線上去，因為這個事對我們來說是得不償失，按照獲客成本現在線上一個交易用戶大概80到100塊的獲客成本，如果說我們一個館一年，才獲取200個、300個用戶，我花這個錢去養個館沒必要的，所以線下往線上導流只是其中一個模式。

　　

　　欣聲：咱們泉眼從它的品牌來說，公司名稱就叫泉眼科技，就像剛剛包總說的，咱們其實就是互聯網起家的一個公司，咱們定位也是體育的一個互聯網企業。還是剛才那個問題，咱們現在鷹和鷹的APP它的服務會繼續去開發嗎？會更迭去繼續提供服務嗎？

　　包總：會繼續提供迭代，而且鷹和鷹之前我們更多是給自己用的一個軟件，并沒有對外部客戶開放，現在我們的心態是打造開放平臺，讓更多人去用，因為只有讓更多人用了，有更多的流量進來了，那我們開發才有意義，才有價值。目前我們也在做開放平臺，而且是免費的，開放給更多場館去使用。

　　欣聲：但確實我覺得體育這個品類在線上它的特性是小眾、低頻、轉化率特別低，其實它是很難通過線上去獲得盈利的。就像您剛才說到的，可能開放了平臺也是免費開放，一旦收費可能就會出現很多的問題。之前其實也有一些比如說訂場軟件也好，還是賽事管理平臺也好，開始的時候是通過補貼的形式來獲客，但是一旦它收費，或者是把這補貼取消，就發現這些客戶立馬就全消失了。確實是小眾低頻低轉化率這個特性，導致到目前為止還沒有一個這樣成熟的體育的互聯網的一個APP或者是一個這種互聯網的企業能夠發展的很好。除了那些新聞類的，新聞類的比如說像懂球帝，像虎撲，可能社群類的可能還稍微好一點。

　　

　　包總：其實我們也去分析用戶，因為用戶場館訂上軟件的核心是場館稀缺性，因為稀缺性，訂場軟件才會誕生才會去用。而用戶對場館有依賴性，同時如果運動頻次達到比如一周一次，就會變成熟人交易，變成熟人交易之后，場館老板就有動力去飛單跳過場館。同樣對用戶來說，如果運動習慣相對比較固定了，場館比較熟悉了，他有意愿去和老板達成一個長期穩定訂場關系。在初期在補貼階段確實大量新用戶涌入，但隨著場館本身在黃金時間段，定場的能力是有限的，由此導致大量用戶訂不到場。其實一個場館的恒定的訂單用戶，是可以算得出來的，差不多是日常運動用戶的1.8到2倍左右。滿足入我們所謂的月活，太多用戶訂不到場地也就沒有太多意義了。這個和新聞類和電商類不太一樣，電商類理論講京東可以服務全球，只要你服務器跟的上，618你再多流量進來，我也接得住，而訂場人也不一樣，我用戶再多，但羽毛球場，一個場地最多玩八個人。

　　欣聲：線下體驗是有天花板的。

　　包總：對，所以這一路在場館經營中發現的核心問題是，其實你的用戶天花板是比較明顯的。

　　

　　三、百靈鳥現狀

　　欣聲：這樣我們還是先說一下我們公司現狀。泉眼經歷了這樣一個過程以后，現在目前對整個未來的一個規劃是什么樣的？還會不會再堅持這樣一個道路走下去。因為現在據我所知，咱們泉眼現在還沒有新的投資進來。

　　包總：應該說現在投資已經快完成了，手續基本都完成了，可能近期就會官宣。

　　欣聲：真的是很好的一個消息。也就是說有資金進來，其實是更堅定了我們發展的一個信心了。

　　包總：其實兩方面，我們覺得因此外部資金的注入，可能會提升整個行業，甚至行業信心。第二個就是我們目前自身造血能力。我們在不考慮前期的一些市場情況下，目前是已經可以實現自我造血了。

　　欣聲：已經可以實現現金流為正了？

　　包總：對，在我們目前的這個正常的經營場館，在營館是可以正向造血了。

　　欣聲：那真是非常好的一個事兒。

　　包總：這也是我們真正所謂看到信心，因為這個行業從前面我們講，只要我們去靜下心來，去做場館運營，我們相信這個行業是有希望的。

　　欣聲：其實索福德得也一樣，也給大家也分享一下，我們從2016年我們獲得了B輪融資以后，我們就開始迅速的擴張，2015年之前我們索福德都是現金流為正的。但是2016年開始擴張以后，實際上我們就一直現金流為負的，因為是為了追求規模的不斷的擴大。一直持續到今年的年初，在2019年的上半年我們才實現了現金流為正。我們今年的目標也是很簡單，一定是要扭轉之前的虧損的局面，把盈利，能夠自身造血的這樣的機能能夠培養出來。也就是說我們不要去靠的資本，指望著他們來存活，我們還是要靠自己的這個運營能力。其實我覺得跟剛才包總說到的百靈鳥現在的情況是一樣的。

　　我想再問一下包總，剛才說到了我們之前是足、藍、網、羽四大品類，但我現在所知道的咱們泉眼線下品類已經收縮了一些，對吧？未來的策略有沒有一些調整？

　　包總：兩方面，第一個就是我們通過之前差不多將近一千多個場館的營收模型的一個分析，發現所謂的這個影響因素比較多，包括這個南北方的差異，室內室外的差異，品類差異，同在同一城市的區域差異，場館面積差異，成本結構差異等等。應該說調整是主動調整，比如對足球是我們調整幅度最大的一個品類。因為我們是做足球場館的經營的話，如果沒有青訓做支撐，沒有現金流流入，其實比較累，因為足球第一運動門檻比較高，經常我們比如踢一個7人制，差不多一個隊要12個人，兩個隊20多個人，要半個城市跑過來，所以足球很難踢3到4場，基本上一個晚上提1到2場就不錯了。第二個這個品類受天氣影響比較大，比如應該在去年吧，2018年那樣大雪，我們痛苦了將近一個月。球場里面是一尺多厚的雪，那真實欲哭無淚啊，這一個月你基本沒有營收了，但房東不會給你免租，說因為下雪你沒有生意我就不收你錢，所以這是第二個，受天氣影響比較大的這個品類作了調整。第三個是場館的經營面積和營收，正常在50萬以下的場館，這種館我們除了盈利館，剩下的館調整比較大，因為這種館人力成本占比比較高，比如說一個羽毛球場一年做30萬的營收，兩個人力成本，因為我們比較規范，還得交五險一金，也差不多兩個人占了12萬。

　　欣聲：您剛才說的50萬是現金的流水吧？

　　包總：是場館流水。流水必須做到50萬以上。這類館人力成本占比比較高，超過20%，因為在服務行業，如果超15%的人力成本直接占比，那你這個行業很難盈利，特別是服務行業，因為你畢竟不是研發行業，比如說做游戲可以達到90%以上的毛利。所以這個調整，第一個是品類調整，第二個就是室內外的，室外場調整比較多一點。第三個就是一些小館，邊角料的館也調得比較多一點。這是我們在調整從三個方向。

　　欣聲：足球應該被調的比較多一點？

　　包總：足球舉個例子，當時我們在成都，足球品類差不多有70%的市場份額了，70%，我們在經濟學里面講就絕對壟斷了，但是這個品類依然還是虧損的。這個我們也反思過，價格也漲了，服務也提供了，比如送水、冷熱毛巾、球鞋免費清洗，包括場地的一些改善，那為什么這個品類還是虧損的？結果是這樣的，一方面和成本有關系，畢竟是接的別人的館，別人已經加了一些溢價之后的；第二部分和這個品類運動頻次有關系，因為這個品類可能做不到三場四場，不能無限擴張我的上線和門檻；第三塊和營收結構有關系，因為我們只做場地經營，最多再賣些水。像這個裝備類，在足球場賣鞋的，賣衣服的，是比較少的，而這個毛利相對比較高，這個蛋糕我們吃不到，我吃的很少。然后賽事類，賽事本身，民間賽事差不多拉贊助的比較少，只是滿足滿足場地營收。第三個青訓，第四個廣告，可能對我們來說，在這個足球品類，除了場地營收和一些多金收入，賣賣水，其他營收比較低，無法彌補我整個的這個經營水平的差異，而且這個品類比較痛苦。

　　欣聲：這說起來我們也挺難過的，我們做的就是這個比較艱難的品類。說實話，其實剛才包總說的非常對，其實就像我之前說的，我們覺得這個場館的運營，雖然現在一直在說場館是一個稀缺資源，還是比較少，不能夠滿足大家的需求，但實際上對我們經營場館的人來說，壓力還是越來越大。就我們現在看到的這個客戶群體，我們在場地上看到的可能30多歲，像我們這種40多歲的是主要的核心消費群體。10幾20歲的幾乎很少，說明中間有斷檔了。那場館又隨著這兩年體育熱、足球熱也好，很多人進來，去做場館，導致我們這個場館的運營能力確實是在下降。如果單一的去做運營的話，很難滿足盈利的這種要求的。所以我們現在核心的重點也轉向了像青訓也好，賽事也好，體育營銷也好，像這種內容的服務上面，如果不通過這些來增加我們的場館的收入的話，整個我們公司的盈利能力會下降的非常厲害。尤其是我們運營這塊，從2016年開始，甚至從2015年下半年開始，我們整體的下滑曲線是非常明顯的。我不知道咱們這塊是不是也是這樣子。

　　包總：其實從數據角度講，我們絕大部分館的收入是增長的。但是我們可能足球品類影響最大的是青訓。因為青訓差不多是在2017年開始吧，政府在學校青訓上投入比較大，拿南京舉個例子，南京之前我們很多場館的青訓占了整個營收的15%~20%，當年拓博在南京號稱3000個小朋友，也拿過融資，估值也比較高，但是拓博的衰落也比較快，核心原因我們先不談運營能力，是因為趨勢，南京的這個校園足球從最初十所八所特色校增長到政府要建120個特色校，于是大量的教練進了校園，當然小朋友從校園不再出來了，所以這個趨勢下很難抵抗！也就說從這個頻率講，如果一個場館一年先不談增長，先掉了20%的營收，想通過球隊去彌補，而球隊本身晚上踢的習慣改成兩場是很困難的，所以增長不及預期，然后同時你的收入結構中又有一大塊蛋糕被切走了，那這種場館就比較痛苦了。

　　欣聲：也就是說咱們在場館運營的內容上面是很多的合作機構在做，比如說培訓，比如說賽事，那么這個合作機構的它的盈利能力下降，也導致你們的營收會下降的很厲害。

　　包總：對，因為索福德是做青訓的，可能您這邊對整個足球青訓市場的冷熱應該說可能了解的更深刻一點。因為我們的感知是在足球品類上，之前找培訓機構是比較容易的，可能一個場地兩家三家，熱門場地三家四家都有可能，而現在可能我們看到的最初那幫合作伙伴們還生存著的，不到一半了，然后其實這一半生存的也是活得比較痛苦，但中間不乏一些有內容的、有品牌的可能還相對滋潤，因為市場優勝劣汰。

　　欣聲：可能有機會再探討一下青訓的內容，其實在青訓這個上面有些觀點，我還跟包總剛才說的那些觀點可能不太一樣。青訓這個可能還是跟這整個機構的不成熟，和它這種原始的這種競爭狀態有關。它發展到了一定階段的話，不成熟的這種還是必然會被淘汰掉。這個有機會我們再說。

　　回到剛才咱們百靈鳥的這個現狀，咱們請包總給我們從數據上分享一下，百靈鳥體量最大的時候，場館有多少，然后員工有多少，而現在場館有多少，員工有多少？

　　包總：百靈鳥的最高峰期的時候，場館是在近600家，當然這里面600家里面，其實我們現在更多是看質量，因為大館小館都算館，比如我們看片數。所以從數量上說就減了不到40%。

　　欣聲：600家館當時人有多少？

　　包總：一線員工在1800人左右。

　　欣聲：1800人，將近2000人！這個在體育行業里面是一個非常龐大的數字了。

　　包總：是民營吧，民營館算比較大的數據了。

　　欣聲：那現在場館還剩了大概有多少？

　　包總：目前在600人左右。場館數量約在140。但是140基本上大館為主，因為剛才講我們為什么先談片數更多一點，比如說我某個館是23片羽毛球，加四片籃球，這館營收一年是900多萬，將近1000萬，它算一個館?？赡芟裰坝泻芏嘧闱驁鲆黄迦酥苹騼善迦酥?，也算一個館，可它一年營收才30萬。所以我們更看重場館的質量。

　　四、包總及童總的經歷

　　欣聲：OK，接下來聊聊包總。包總應該不是一個體育人吧？

　　包總：我是互聯網出身的，最多是個體育愛好者。

　　欣聲：包總愛打籃球對吧？

　　包總：踢足球發現體力跟不上，打羽毛球也沒那么靈活，籃球門檻比較低。

　　欣聲：是因為喜歡籃球才進入這個行業嗎？

　　包總：算是一個重要因素吧。

　　欣聲：進這個行業多長時間了？

　　包總：三年了。掰指頭一數，三年了。

　　欣聲：包總在我看來應該是一個典型職業經理人，管理思路非常清晰，雖然說體育行業可能時間不是很長，但是展現出來這種管理能力還是很強的。

　　包總：這個也和之前的經歷有關系，因為之前在騰訊，在百度這樣的管理型公司，管理比較強一點，規范度也比較強一點。進入體育行業之后，發現其實體育行業很好玩，很有意思，非常有意思。

　　欣聲：這個其實是我們在這個行業里面繼續掙扎的重要的作用之一。

　　包總：所以說有體育情懷的人做體育，可能你遇到再多困難，你會發現行業有前景，忍一忍就過去。

　　欣聲：對，確實是！不管說這個行業我們經歷了多少的困難，或者現在碰到了多少次挫折，其實對體育的情懷，也不光是情懷，其實我們都還是看好這個行業，包括這個行業未來的發展還是非常有信心。

　　包總：我們就看大趨勢，當旅游的爆發，在人均GDP在一個指頭爆發，因為現在我們說大健康，雖然大健康這個詞被喊爛了很多遍了，但事實上講現在我們從路跑來看，路跑為什么會爆發？一方面是因為導向問題，政府愿意做政績,去引導。第二個因為門檻比較低，第三個其實核心問題是健康意識。大家已經意識到了，996之后的ICU是不靠譜的，還是要靠鍛煉身體，也能看到更多新的人群涌入來鍛煉。剛才同學們講的足球確實有個斷層，差不多在25到30多歲，這一個5到6年這個零人，是斷層的，很少有這樣的人踢，要么就30多、40多,要么再小一點，但是可能在過兩三年、三四年，當最早的這幫青訓的孩子進入社會之后會好一點。

　　欣聲：我們現在就在等這幾年青訓的這幫孩子?？梢粤牧耐倖?？說實話，前期的整個泉眼都是童總自己原來的企業的營收投入了這個企業里面，目前童總的狀態怎么樣？很久沒見童總了。

　　包總：應該說童總這個人非常堅韌，是我見過的這個行業里面我認為最堅韌的人之一了。應該講真金白銀掏了近十個億來做體育的這個行業真的不多見，而且我們經歷過困難，也并沒有放棄。如果只是一門生意，這個生意不做也沒什么太多的遺憾。但如果作為行業選擇，童總是堅定的認為這個行業有很好的前景，目前遇到困難也是階段性的問題，因為其實放到經濟周期看，也和我們整個經濟周期有關系。

　　欣聲：確實我覺得泉眼之前出現的這個問題，不光是泉眼一個企業的問題，當然泉眼之前整個的擴張速度是比我們這個行業其它的企業可能要更快一些，但是整個行業確實這兩年是哀鴻遍野，不光是咱們一個品類或者是一個公司的問題了，是整個行業全都是這樣，被資本推著，或者被整個的政策導向往前推著走，結果都稀里嘩啦地紛紛的都跌下來了。包括高總結所在的泉眼，包括我所在的索福德，可能都碰到了這樣的問題。只是說自身的抗跌打能力都有不同，有的消失了，有的現在還能轉還得快一點。不過像童總這樣的，真的是這么多資金虧進去了，還能堅持，我覺得確實也讓我挺詫異的，確實不容易。

　　五、總結

　　包總：所以我們認為我們踩過這么多坑，算個成本，以后這樣坑會少踩了，把坑都踩完一遍了，再不成功就沒有天理了。

　　欣聲：我覺得咱們倆今天聊真的是都是花了真金白銀買回來的經驗教訓。

　　包總：其實大家總結起來最后也就是謹慎一點，運營能力再強一點。

　　欣聲：還是要回歸商業的本質。

　　包總：對，另外不能被資本裹挾的往前走，因為如果說我們看到的只是資本的估值，那個泡沫，奔著資本去的，往往會犯很多錯，就看見錯誤，選擇忽略出行。

　　欣聲：也謝謝包總，謝謝包總給我們的分享。

　　包總：謝謝周總，謝謝體育欣聲的聽眾們。