如何做到人力資源與組織成長的持續匹配

怎樣做到人力資源與構造發展的持續婚配

這兩年，海底撈的訊息不少。2020年3月，重新開工的海底撈公布菜品漲錢，漲幅一度高達80%，消耗者不買賬，翻臺率大幅下跌，最初公司以致歉聲明試圖停息市場的反響；2021年，餐飲市場在疫情反復中開頭規復，海底撈的種種利用包含“猖獗擴張”帶來的是港股股價下跌超70%，最新的財報體現公司預虧45億。

常常會在講堂上與學生討論如此一個成績：怎樣做到人力資源與構造發展的持續婚配？ “人才以前成為構造發展的瓶頸”是很多企業在提高歷程中必必要處理的緊張人力資源成績。當在黑板上畫出一個不太雅觀的、兩條腿不一樣長的瘸子來直觀形貌這種不婚配時，學生們的發起就自但是然的產生了：不休地培訓人才，提升他們的本質以順應將來的提高；構造可以延聘有履歷的外部職業司理人以補償構造內里人才的匱乏；“拄拐棍”，可以借助外部扣問公司的專業辦理履歷；有些學生還會用所謂的“短板效應”帶來一篇真理。這些辦法都有一個協同的場合：就是要補齊那條短的腿。

只是很少有人說：能不克不及把那條長的腿鋸掉一局部呢？單就那張圖來講，假如調停的目標是尋求一種安穩，找到最佳婚配，如此的做法未嘗不成。但是，從外貌的比如轉移到實際的辦理實踐中，削足適履般的控制乃至捐軀發展的速率和愿望就是企業策劃者所不愿想和不愿做的了。

做出減慢增長速率的決定好壞常困難的，尤其是對那些對將來仍然向往的向導者們。他們善于把握商業時機，他們以前由于把握住一些商業時機而取得發展，他們篤定已往的形式在將來也一定是管用的，尤其是，他們以為本人關于外部市場的推斷向來都是準確的：多年的市場歷練以前將本人訓練為捕捉時機的精良獵手。然后，他們就基于本人的推斷，自傲滿滿地開頭了注定會失敗的“反攻”。

辦理學研討中借用佛教的一個看法——“正念”，來形貌人們對表里情況的感知或熟悉，它是一種開放的、承受的、聚焦于當下的客觀認知，也就是說，正念是對表里情況全盤和無條件的認知。這但是好壞常困難的，由于以前的履歷和偏好很容易就將人們帶進選擇性注意的形態。而一旦有了選擇性注意，一局部推斷和舉動就不成制止的進入偏狹。丟失正念的向導者，屢屢愈加地以自我為中央，想固然地做出不太切合的策劃決定。不但是海底撈，西貝不也犯了相反的錯誤嗎？

突如其來的疫情與其說是對向導者策劃才能的測試，毋寧說是對其心思的宏大磨練。唯有屏氣凝思地了解當下的情況，重新創建本人關于將來的認知，乃至丟棄已有的履歷和自大，在正念的驅動下重構策劃戰略，大概才干夠經過這場最為嚴厲的測驗。

經過這場測驗的另一個緊張是真正地構建起本人的中心競爭力。戰略學家巴尼在體系地表明中心競爭力時，特別重申了競爭上風的內里泉源。他指出，無論怎樣，情況分析只是構造戰略分析的一局部，更緊張的一局部應該是對構造內里情況的分析。無可反駁的是，中心競爭力是基于構造內里建立的，而不是基于外部時機的。從某種意義上講，假如我們的向導者還沒有從過往捕捉外部時機的慣性中掙脫出來，有關中心競爭力的討論基本上就是一件虛幻的事變，沒有哪一家企業的中心競爭力是創建在對外部時機的謀利心思上的。

因此，要完成康健持續的發展，構造必要將注意力轉移到內里建立。內里構造的優化是一件十分過細的事情，必要時間。比如，人才的培養必要時間，信任的創建也必要時間等。內里優化大概不克不及產生立竿見影的經濟后果，但卻為行穩致遠夯實了基本。就在幾天前，河南建業的向導者就表現“建業（團體）將進入戰略安穩期，要做少、做小、做好。關于房企而言，賽道要少，不要尋求范圍的增長，盡力不要開發新的賽道，（小賽道）能關閉的關閉。”這大概是對的，中國企業的向導者們必需學會丟棄一些時機，捐軀一些眼前的商業優點。這對向導者一局部相對是一個挑唆，除非他從內心里以為這是一個正常的事變。

《大學》教導我們：知止爾后有定，定爾后能靜，靜爾后能安，安爾后能慮，慮爾后能得。以是，那些希冀終極有所“得”的構造，應該要先從基于正念的“知止”做起。

（作者為南開大學古代辦理研討所所長、南開大學商學院副傳授呂峰）