7天快捷酒店(如家、7天、漢庭，誰更便宜？你睡哪家？中國連鎖酒店發家史)

如家、7天、漢庭，誰更便宜？你睡哪家？中國連鎖旅店興旺史

七天連鎖旅店，關于這家旅店我想各位應該都不生疏，哪怕你沒有住過，也約莫在路上看到過它的招牌，或聽過一些干系的訊息。和它同典范的另有如家、漢庭、錦江之星等連鎖旅店

在國內，這些旅店通常被以為是經濟型旅店的代表，最大的賣點就是性價比。值得一提的是，固然如今看來他們幾乎成了一座都市的標配，但但是其提高汗青不外 20 多年，當下又由于疫情的不休影響，這些旅店面臨著更大的活著挑唆。

經濟型連鎖旅店這個看法劈頭于美國，以價格便宜的汽車旅店為代表，從上世紀二三十年代開頭抽芽，五六十年代進入高速提高期。看過影戲《綠皮書》的你大概另有印象，在美國，種族藐視還很嚴峻的60年代，黑人鋼琴家去南部巡演的一塊上都只能住相對破舊的汽車旅店。

但到了八九十年代，美國的經濟型連鎖旅店產業以前相當成熟，并且有了細分市場，哪怕是汽車旅店，也不再只是有價格便宜的那種，有些還提供比肩星級旅店的辦事。而國內最早的經濟型連鎖旅店“錦江之星”，其創建的模板正是來自于美國的汽車旅店。這就要提到其創始人徐祖榮，旅店辦理出身的他畢業之后就被分派到了上海的錦江飯店事情。1994年，錦江飯店在舊金山開了一家分店，徐祖榮承繼總司理。正是這段外洋事情的履歷，讓他交往到了汽車旅店。1996年返國之后，徐祖榮就想著一定要把這種關于國內而言尚是新穎看法的旅店提高起來。

在誰人階段，國內的旅店市場基本展現南北極化的形態，要么是專為外賓辦事的高等旅店，要么是幾十一晚就能住的招待所、小旅店，便宜是便宜，條件也是真差，這也和國內的旅游業提高汗青有關。

由于政策影響，國內旅游市場最早主要會合在涉交際換和商務出行兩個方面。為了滿意這些職員的需求，國度新建了一些對標國際的星級旅店，好比廣州的東邊賓館就是最早的五星級旅店之一。 1980 年，為了給外賓提供更豐厚的文娛活動，東邊賓館還開設了音樂茶座，更是沒形中促進了國內盛行音樂的誕生。

到了 90 年代之后，隨著人們生存水平的提高，旅游市場進一步提高，有更多的人有條件出去旅游了，而尋常性的公事出差也更經常，怎樣配套的旅店辦法還跟不上。徐祖榮正是看中了這個市場缺口。就如此，在他的發起和主導之下，擁有國資背景的第一家錦江之星在 1997年2月正式開門業務，初期定價158元一晚，主打的就是經濟、實惠，便利、快捷。不外囿于國有本錢的審慎性，錦江之星開始的擴張速率并不算快，到1998年年底也僅有5家分店，1999年才開頭走出上海，在蘇州開設門店。真正把經濟型連鎖旅店這個看法帶火的是如家。

假如說徐祖榮策劃錦江之星，照舊在體制內嘗試，亦步亦趨的學習外洋，那么到了如家創建則是用互聯網辦法變革旅店行業的開頭，而這預示著一個全新年代的到來。固然這統統也是基于錦江之星的履歷基本。正如儒家創始人季琦所言，他是站在錦江這個巨人的肩膀上去做的。如家作為出名的攜程四正人之一，季琦正是在攜程事情時發覺了不少網友的留言，不是在那嘆息星級旅店太貴，就是埋怨有些平凡的旅店太火了，預定不上，具有豐厚創業履歷的季琦預判到這眼前將是一塊宏大的市場。于是他和攜程的其他三個合資人一商榷，就決定把旅店這塊業務做起來。

以是一開頭如家走的是輕資產、重品牌的提高形式，也就是跟掛靠在攜程的一些三星級以下的賓館掀開互助，以掛牌的辦法談20多家店。但這些旅店固然掛著如家的牌，但很難做到一致的辦法水安然辦事標準，紅利也不如預期，如家的第一步算是失敗了。季琦揣摩著如此下去不可吶，必需得轉換思緒。

既然掛牌加盟這條路臨時走不通，那咱就先做直營店。為了快速打入市場，它接納了最直接好效的辦法，深化虎穴，窺伺敵情。 2001 年，他幾乎睡遍了上海以及周邊都市一切的錦江之星等差不多層次的旅店，并且帶了相機，偷偷把這些旅店房間的擺設拍下去，還帶了尺子和本子，把一切的門窗尺寸逐一丈量好，紀錄下去。約莫摸透了底之后，季琦又去挨個整投資。

幾擔當阻，終極首旅團體允許了互助，將旗下的 4 家開國旅店改建成了如家旅店，并在 2002 年開業。比起大大多三星旅店如家的均勻房價要低10%到15%，但基本的旅店辦事都有保證。再加上有攜程巨大的訂房網絡支持，如家在北京市場大受接待。

不僅云云，重新動身的如家，除了首旅和攜程兩大股東之外，還引入了IDG等三家風謀利構，并且在初期就搭建了境外上市的投資架構，目標再分明不外，攜程之后，他們還想帶著如家上市，從2001年第一家店到 2004 年凌駕 50 家的范圍，如家用了兩年，而先輩錦江之星用了五年，2006年如家在美國納斯達克上市，成為第一家在境外上市的中國旅店，更是讓外界看到了經濟型連鎖旅店的潛力，市場簇擁而起，在如家之后，顯現了大批同典范旅店。在這此中最值得一提的是漢庭和七天。

漢庭我們后方再說先來看七天。在我看來，如家的快速崛起無疑分析白連鎖旅店告捷必備的兩大兵器，一是充足豐富的本錢，二是互聯網運作，七天的顯現則進一步驗證了這一點。

其創始人鄭南燕在興辦七天之前也是在攜程事情。提及來鄭南燕到場攜程照舊由于季琦的盛意約請，他原本是在廣東省經貿委盤算中央事情，干了兩年之后不甘于就此一碗飯吃畢竟，于是辭職下海興辦了一個電腦軟件公司，主要賣力旅店辦理軟件的開發。此中一套名為千里馬的旅店辦理體系厥后成為了華南第一品牌。

也正因此，季琦當年為攜程開發華南市場尋覓切合人選時，鄭南燕成了誰人被保舉的人。到場攜程之后，他一塊從華南區總司理做到了賣力市場販賣的副總裁。

2004年，原本鄭南燕面臨著新一輪的升職，但當時，他以前動了自主流派之心，尤其是依托攜程平臺，他看到了經濟旅店這一新興市場，對此頗有興致。也是在那一年，他和何伯權相識，彼時敗走樂百事，從美國游歷歸來回頭的何伯權以前創建了今天投資，正在尋獵著切合的目標，兩人一見仍舊，相談甚歡，基本告竣了創建經濟旅店的共鳴。但正式互助照舊在兩邊晤面的兩個月之后，何伯權允許出資 6000 萬元。

而拿到了投資的鄭南燕就此從攜程去職，準備大干一場，有錦江、如家等珠玉在前創建新品牌，利益是可以直接參考，乃至照搬他們策劃理念，畢竟沒有太高的壁壘。但是想要成為第一，只作為一個模仿者和跟隨者一定是遠遠不夠的。鄭南燕深諳此理。因此從 2005 年第一家七天連鎖旅店開業起，他就開頭實行一套以快為中心的打法。內幕上，事先的七天的確也是以黑馬之勢殺入了整個旅店市場。

起首在提高形式上，七天接納的是多地區中心都市第一的打法。不同于其他的品牌連鎖旅店，七天的大本營是在廣州，因此其以廣州深圳為本，在其他旅店還未大范圍擴張至嶺南一帶時，爭先一步占領市場，再漸漸將土地擴展至東北部中部地區，最初北上。

而在每一個都市，七天屢屢一開就是 10 家店起步，以高茂密度打響名號。其次在販賣形式上，七天主打會員直銷。聽說從來以品牌影響力為尊的何伯權還曾發起鄭南燕前一階段要給七天大力做傾銷推行，但鄭南燕堅持先實打實的占領市場，并且牢牢地把握住會員這個流量入口。為此，在2006年底，為了掙脫對中介渠道的依托，七天曾一度與攜程劃清界線。

內幕證實這一步走得很對，渠道對旅店的掣肘在今后幾年愈演愈烈。而七天創建起了一套電子商務體系支持的會員制，深化提高會員體系，培養會員的消耗習氣，致使到 2008 年支配，其 84% 的收入都來自老會員。不外最奏效的掀開市場的辦法照舊價格戰。早前七天推出了會員首住77元，經濟房137元，大床房157元，雙床房177 元如此的價格體系。經濟旅店均勻200支配的定價原本就不算高，但 七天還能往下再扣出幾十塊錢的價格差，緊張就在于其本錢更低，彼時七天每個房間本錢為 5.2 萬元，而行業內均勻價是6.25萬元。就是在如此的情況下，其毛利在初創的兩三年里到達了85%支配。不得不說這鄭南燕真會摳。

大概有同硯也有一個約莫的認知，比起其他經濟型旅店七天的房間面積更小，窗戶也更小，房內辦法更簡便，各位圖的就是能睡個覺，這一套在事先的確好使。畢竟在零幾年的時分，大局部消耗者對價格照舊很敏感。

公私分明。很多旅店的運營理念，像會員形式之類，七天都不是首創，但它卻是開始使用互聯網去舉行完滿包裝的，從而完成了厥后者居上。一方面，鄭南燕本人就做過旅店體系，多年的從業履歷更讓他明白旅店自在體系的緊張性。因此七天在創建之初就是體系先行。而像其他的連鎖品牌，好比如家是在2005年才創建起中央客源體系，這一點應該很多人也深有了解。早前訂房我們不是得直接去前臺碰運氣，就是靠打電話預訂，而各店的舉國客房資源也無法一致，致使于光訂個房就特別貧苦。

另一方面，鄭南燕還找來了很多 IT妙手跨界運營旅店，這點和其他旅店也大有不同。好比其師弟林粵舟主管IT 體系開發，而這為 七天厥后范圍化的擴張奠基了基本?？偠灾?，七天的種種打法激活了整個行業，出于活著壓力，其他品牌也不得不開頭內卷。內幕上，從 2006 年如家上市之后，經濟型連鎖旅店這一市場就進入了群雄逐鹿的階段。從原先大輕重小加起來僅有 20 來家品牌，到敏捷擴張到 100 家，再到近千家，不外是兩三年的時間。

前方提到的和七天同一年誕生的漢庭，但是是季琦出走如家之后興辦的，關于這段恩仇情仇的過往，坊間也是眾說風雨。簡而言之，2004年，季琦在完成了從0到1的積累之后，董事會為了如家更好的提高，約請有著批發企業連鎖策劃履歷的職業司理人孫堅到場團隊。

新人空降舊人季琦只能帶著兩年的競業協議回歸。固然季琦也不是吃素，2005年他就帶著漢庭殺回了市場。但鑒于競業協議，漢庭一開頭走的是中檔旅店路途，定價在300元以上，主打商務而非經濟。

但這個價格關于事先市場而言還不具有太強的競爭力。 2007 年季琦重回經濟旅店范疇，此前主打中檔旅店的漢庭也全盤轉向經濟型旅店，如家、 7 天、以及不休穩步行進的老老大錦江之星協同分食市場?？偠灾?，那幾年是各大經濟型連鎖旅店戰況最劇烈的時分。搶土地、搶市場乃至搶人才，各方拼的是本錢，拼的是誰能占搶先機，誰能有最全的體系保證，以提供更具品格的一致性福務。

在這此中，我以為本錢是具有決定性作用的。畢竟連鎖旅店的種種策劃辦理履歷各位可以互相偷師，哪怕是某家引以為傲的 IT體系，各位也可以學著去開發，區別只在于時間的先后。但要想在一個上市藍海的市場里快速提高占據率，必需得擴展范圍，并且是越大越好。這一點從這幾大品牌終期猖獗賽馬圈地，從只做直營到主推加盟也可以看到，好比七天由于創始之初的迅猛打法，以一連三年百分之三百的速率增長，成為本錢市場的香餑餑，爾后取得了 9500 萬美元的破紀錄投資金額在 2007 年開頭走加盟形式，其開店范圍在此之后更是日新月異。

而如家由于最早上市本就擁有雄厚本錢做后臺，除了走加盟形式之外，其還先后收買了北斗星、莫泰等旅店。相對而言，漢庭固然擴張勢頭沒有同期的七天這么猛，但有季琦坐鎮才能也不成小覷?；剡^頭來看，從世紀之初到 2010 年，的確是經濟型旅店提高的黃金十年。不外這眼前不得不供認有年代紅利、生齒紅利所帶來的機會。

從 1999 年第一個國慶黃金周開頭，國內的旅游市場就進入快速提高階段，宏大的市場需求倒逼著旅店行業的提高。換句話說，假如不是今天的這些品牌，在誰人年代也會有其他的品牌闖出一片天。但有一點可以一定，可以奪得先機的，一定是對整個行業帶來一定創新性和毀壞性的實驗。

就像季琦和鄭南燕這兩位，在這一范疇里具有至關緊張位置的人，某種水平上就是以推翻者的外貌顯現。兩位都不是旅店辦理專業出身，但所學都和盤算機這一大類有關。在攜程之前也都有過國企的事情履歷，不曉得是不是某種命定的偶合。

既然是年代紅利，終有已往的時分，而這但是在旅店提高的光輝期就以前埋下了伏筆。連鎖旅店這門買賣是帶有特別性的，它依托于房產。各位都曉得，已往這十幾二十年來，房價的漲勢堪比火箭，這無疑影響到了旅店行業。旅店的最大本錢之一就是衡宇租賃本錢。一個數據比力2002年，如家上海世紀公園店開業的時分，日租還僅有 0.7元每平方米。但到了 2005 年，漢庭要開新店的時分，上海的日租廣泛漲到了1.5元每平方米，2006年則漲到了兩元每平方米。這照舊在整個旅店產業剛剛發作的前一階段，更別提在這之后了。

另一邊，從 2010 年開頭，國內漸漸進入了新一輪的消耗晉級年代。一句話各位口袋里有錢了，原先選擇去經濟型旅店，約莫只是為了有個看上去還可以的，能睡覺的場合就行，不會想著要求其他附加的辦事。但如今就會想要更大的房間、更溫馨的床品、更全盤的辦法，再加上經濟型旅店的種種負面訊息也層出不窮，人們對此的好感度也在不休下降。這些旅店想要活著，一定要隨著消耗晉級的大趨向往上走，走品牌晉級之路。

在此之下，有先見之明的漢庭上風得以顯現。畢竟季琦早在 2005 年就看準了中檔旅店市場的潛力，只不外彼時各方面條件還不成熟。到了 2010 年，全季第一家店在杭州開業時則代表著其再一次將提高重點放在了中高等旅店。 2012 年，漢庭團體正式晉級為華住團體，成為行業中第一個團體化運作的企業，旗下包含了漢庭、全季等細分品牌。相反的 7 天，在 2012 年中概股公有化海潮中選擇退市，成為旅店公有化的第一家。

2013年，鄭南燕、何伯權團結凱雷投資、紅杉本錢等協同建立了全新的鉑濤團體，7天成為旗下全資子品牌。同期鉑濤還推出了麗楓旅店、喆啡旅店等中檔旅店品牌。如家則早在 2008 年就推出了中檔旅店品牌和頤。假如各位另有印象的話，約莫會記妥當年的北京和頤事變之后，還連續推出了如家精選、如家商旅等品牌，以做細分市場。 這里說一下，從多品牌戰略的角度來說，這種取名辦法但是是一個十分錯誤的選擇。

由于如家快捷的外貌以前深化民意。再拿如家作為名字，很難讓人遐想到中高端旅店，消耗者也很難分清精選、商旅之間的區別。簡便來說，打敗本錢的是更強壯的本錢。從前呢，錦江之星仿佛在其他各品牌風風火火爭搶之時隱身。但作為先入局者，錦江不休都在低調提高。到如今，當海潮褪去之后，其所具有的先發上風就更凸顯。一方面，錦江有局部是自有的物業，而早前入局者屢屢也能拿到極低的租金，哪怕是到期之后也有更強的議價權。

另一方面，國有本錢兜底為錦江的提高提供了保證，也成了最大的兵器。2015年，錦江股份則收買了七天連鎖旅店母公司鉑濤團體 81%的股權?？蜌q其又收買了鉑濤剩余股份，七天，包含鉑濤旗下的其他旅店品牌都成了錦江系。

另一邊，在中高端市場并沒有提高得很順遂的如家，則被其老股東首旅收歸門下，唯一堅固的就是早早團體化運作的華住。但是連鎖旅店20多年的提高是一個十分典范的隨著經濟增長提高頭緒的提高。 已往，各位出行少，偶爾住住賓館也無不成。

而連鎖旅店經濟旅店帶來的是在較低價格的同時，還盡力標準化的房型和辦事。旅游出差住旅店最大的需求是什么？起首是寧靜，其次是房間干凈劃一，有熱水沐浴，再次是辦事到位?？偠灾?，省心，相反房間的面積并沒有那么緊張，這也是為什么當年 7 天變小面積也能告捷的緣故。

橫豎就是個暫且落腳的場合，包含厥后的連鎖中高端旅店，像全季房間但是也不大的緣故。連鎖旅店比擬單體旅店，最大的上風就在這好比就我一局部來說，曾被網上種種民宿標致的照片所吸引，在被坑了多次今后，堅決只選擇連鎖旅店，最少能確保最基本的留宿體驗。 內幕上，疫情固然對旅店業打擊很大，但連鎖旅店的抗風險才能分明更好。

以連鎖率來看，國內旅店的連鎖率還僅有35%，與外洋廣泛凌駕 60% 的連鎖率比擬另有很大差距。以品牌占據率來看，經濟型連鎖旅店中最高的是漢庭，但也僅有5.81%。其次是如家在更寬廣的三四線都市，經濟型旅店的連鎖買賣仍大有可為。

一個直觀的例子，客歲排名第六的旅店團體是尚美生存團體，旗下擁有旅店 3979 家，其就是主做三、四線都市的經濟型連鎖旅店。而像錦江、華住這些行業龍頭者，天然也不會放過這塊市場。某種水平上，團體化的提高代表的正是多條腿走路的戰略，何處有消耗的需求，何處就會誕生市場，大概在這些市場里還能誕生連鎖旅店里的新物種，也說不定。